LÃNH ĐẠO

–Warren G. Bennis, tác giả của Để Trở Thành Nhà Lãnh Đạo [On Becoming a Leader]

    Chất xúc tác làm biến đổi lí thuyết và các ứng dụng của đấu tranh bất bạo động thành hành động hữu hiệu là lãnh đạo. Trong số các vai trò của lãnh đạo trong một cuộc đấu tranh vì dân chủ là huy động quần chúng, làm gương cho những người tham gia trong cuộc đấu tranh, biểu lộ niềm tin khi những người khác tỏ vẻ nghi ngờ kết quả của cuộc đấu tranh, làm những quyết định đúng lúc, và, bảo tồn sự hỗ trợ và hợp tác tự nguyện cần thiết để chiến thắng.

    Ở cái thời đại “tạo thần tượng” và “giao tế nhân sự” này thì công chúng đã trở nên yếm thế đối với nhiều nhà lãnh đạo chính trị. Họ đúng khi đặt câu hỏi là người mà họ đang xem hoặc nghe trên ra-đi-ô hay trên truyền hình có thực sự tin những gì mình nói không, hay là hình ảnh đang được trình bày có thực sự phản ánh đúng nhân vật đó hay không. Nhiều người sẽ không ngạc nhiên khi một người nào đó có quan niệm, theo Hobbes, [quyền tuyệt đối của nhà cai trị] nhưng lại khoác chiếc áo của một nhà dân chủ theo lối Jefferson. Nói chung, có rất nhiều người tin là tiền tài, chứ không phải cá tính, quan điểm chính trị, hay tài cai trị, quyết định kết quả của những cuộc bầu cử. Nếu sự mô tả này về những nhà chính trị thực sự đúng với sự mô tả ý nghĩ của nhiều người, thì những thử thách mà những người lãnh đạo gặp phải thật lớn lao. Dĩ nhiên là một vài nhà lãnh đạo ở cấp quốc gia khác hẳn với những nhận định của quần chúng về những nhà lãnh đạo chính trị nói chung. Nelson Mandela (Nam Phi), Martin Luther King, Jr. (Hoa Kì), Lech Walesa (Ba Lan), và Aung San Suu Kyi (Miến Điện) là những trường hợp ngoại lệ đặc biệt đối với những nhận định tổng quát về các nhà lãnh đạo cấp quốc gia.

    Khi quãng cách giữa nhà cai trị và dân chúng trở nên quá lớn đến độ người dân không còn có ảnh hưởng hay sự kiểm soát có ý nghĩa nào nữa đối với những hành động hay chánh sách của chính quyền, thì những người tìm cách cải cách dân chủ sẽ thường xuyên gặp phải sức mạnh ghê gớm của nhà nước đang dàn trận chống lại họ. Trong những trường hợp như thế, lãnh đạo hữu hiệu có thể đem lại tin tưởng và sự can đảm cho dân chúng để cùng hành động tập thể nhằm phục hồi sự cân bằng quyền lực chính trị cổ vũ tự do và công lí cho cá nhân.

     Có một số nét hay đặc điểm chung về lãnh đạo được quan sát ở những nhà lãnh đạo hữu hiệu– ở cấp quốc gia hay địa phương — của cả những cuộc đấu tranh vũ trang lẫn không vũ trang. Và mặc dù có nhận định là những nhà lãnh đạo thực sự vĩ đại của những cuộc đấu tranh được sinh ra là để lãnh đạo, nhưng trong ý nghĩa thực tiễn, những nét căn bản của lãnh đạo vẫn có thể được chia sẻ bằng giáo dục, huấn luyện và kinh nghiệm. Đấu tranh bất bạo động chiến lược đòi hỏi hằng ngàn, nếu không phải là hằng chục ngàn người nhận lãnh những trách nhiệm lãnh đạo suốt thời gian của cuộc đấu tranh, nếu muốn thành công trong việc ép buộc những chế độ độc đoán chịu khuất phục ý dân. Trong bối cảnh của một cuộc đấu tranh bất bạo động, những nét được thảo luận dưới đây được nêu lên cho công việc xét định nhằm tăng sức mạnh cho phong trào.

Những Nét của Lãnh Đạo

1. Làm Gương

    Sau một thời gian, bất cứ tổ chức nào cũng sẽ phản ánh những phẩm chất và đặc tính của người lãnh đạo. Một người lãnh đạo dùng chức vụ của mình vì tư lợi không nên ngạc nhiên khi thấy nhân viên thừa hành cũng đều làm như vậy. Thối nát hệ thống không thể tránh được nếu những người lãnh đạo thối nát. Nơi nào những người lãnh đạo chứng tỏ sự trung thực, cần mẫn, can đảm, và kính trọng đối với người khác, thì những đặc tính này cũng được biểu hiện ở những người thừa hành. Tất cả những nét và đặc tính mong muốn cho một tổ chức cần được phản ánh qua thái độ và hành vi của những người lãnh đạo của tổ chức đó.

2. Biết Những Người Mình Sẽ Lãnh Đạo

    Một người lãnh đạo cần phải chứng tỏ sự chăm lo và quan tâm đối với những người mình được giao phó lãnh đạo. Ở  toàn quốc, điều này có nghĩa là thông hiểu những dữ kiện thống kê về dân chúng như là dân số học, lợi tức theo nhóm (nông dân, công nhân, giáo chức, công chức, v.v.), trình độ giáo dục, tôn giáo, các sắc dân, nhập cảng và xuất cảng, các nguồn của Tổng Sản Lượng Nội Địa, các dịch vụ y tế và xã hội khác. Cũng quan trọng là việc thẩm định giá trị của “công việc mà người ta làm suốt ngày”. Ví dụ, ở Zimbabwe, người ta chịu đựng những khó nhọc phải đứng sắp hàng hằng giờ mỗi ngày để đợi được mua khẩu phần thực phẩm, đối đầu với sự kiện là ít nhất 25 phần trăm dân số bị nhiễm HIV/AIDS, và chấp nhận lạm phát trên 100 phần trăm và thất nghiệp 70 phần trăm. Thực tế cuộc sống của người dân ở đó cho thấy là họ không có thu nhập dư dả, thiếu ăn, và việc kiếm việc làm và kiếm ăn và việc chăm lo cho người bệnh và những thân nhân trong gia đình đang hấp hối làm cho họ có ít thì giờ còn lại để hoạt động chính trị. Như thể là những hoàn cảnh như thế chưa tệ đủ, nên chế độ còn có những chính sách cố tình bỏ đói các thành viên của đối lập chính trị và gia đình của họ và thường xuyên gửi du đãng đến đánh đập và hãm hiếp họ. Những lời kêu gọi sự hỗ trợ của quần chúng phải phản ánh thực tế cuộc sống hằng ngày của họ.

     Những người lãnh đạo cấp cộng đồng cần phải biết tên và biết mặt tất cả mọi người. Những người lãnh đạo phải cố gắng làm quen với từng cá nhân trong số những người hỗ trợ mình, cũng như những người còn đứng hàng hai, và cần nỗ lực chứng tỏ sự lưu tâm đến họ. Không những những người lãnh đạo cấp địa phương cần phải thường xuyên nhắc nhở những công dân khác là cuộc sống của họ sẽ tốt đẹp hơn với một chính quyền dân chủ, mà còn phải giúp đỡ giải quyết những khó khăn mà người dân có thể đang gặp phải.

3. Thành Thạo Trong Việc Thi Hành Trách Nhiệm 

    Trong một cơn khủng hoảng, không có gì đưa đến thất bại và mất tinh thần nhanh hơn là một người lãnh đạo không biết công việc của mình. Những quyết định sai lầm đưa đến những nguy hiểm và tổn thất không cần thiết; tin tưởng biến mất và sợ hãi trở nên là chuyện thông thường. Người ta trông đợi người lãnh đạo biết cách làm thế nào để thắng ở mặt trận, dù là một mặt trận quy ước hay là môi trường của đấu tranh bất bạo động cũng đầy thách thức như thế. Ngoài việc đã có rồi hay là được chuẩn bị sẵn cho họ những kĩ năng và kiến thức để xúc tiến các trận chiến, những người lãnh đạo cần phải nhận thức là còn có những khía cạnh khác của lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến kết quả của một cuộc đấu tranh. Ở cấp toàn quốc, điều này có thể có nghĩa là nhà lãnh đạo có thể phát biểu khúc chiết lí do tại sao cần phải xúc tiến cuộc đấu tranh, hay có thể có nghĩa là nhà lãnh đạo có khả năng gây cảm hứng cho quần chúng tham gia vào trận chiến. Những kĩ năng khác có thể là tranh thủ được sự hỗ trợ của quốc tế và điều động các tài nguyên cho những chiến dịch mà dựa trên phân tích kĩ lưỡng là có thể thắng được với tổn thất tối thiểu.

    Ở cấp cộng đồng, những người lãnh đạo cần biết cách làm thế nào để thẩm định tình hình, chọn những phương pháp bất bạo động để sử dụng nhằm đạt những mục tiêu của kế hoạch chiến dịch, soạn thảo những kế hoạch hành động, và huấn luyện những người tham gia làm thế nào để ứng dụng phương pháp, hay những phương pháp, đã được lựa chọn để thành công.

4. Tìm và Lãnh Trách Nhiệm

    Hình như trốn tránh trách nhiệm là một đặc tính của các xã hội ngày nay. Rất thường, mỗi khi chúng ta nói chuyện với một nhân viên phục vụ khách hàng về một vấn đề của món hàng chúng ta mua của họ, thì ưu tiên số một của hãng là làm thế nào để chúng ta hiểu rằng dù vấn đề là gì đi nữa thì cũng không phải là lỗi của họ. Cũng như vậy, phản ứng đầu tiên của một học sinh hỏng thi là đổ lỗi cho thầy. Một nhà lãnh đạo chính trị sẽ nói là quyết định của họ dựa trên thông tin tốt nhất có được lúc bấy giờ, và không thể trách ông ấy hay bà ấy được khi quyết định đó sai lầm. Không được chuẩn bị cho một buổi họp quan trọng thì đổ lỗi vì thiếu thì giờ chuẩn bị, vì những ưu tiên khác, vì chuyện liên quan đến con cái (bệnh, trình diễn âm nhạc, Họp Phụ Huynh Học Sinh). Con bài chủ, Trời Định, luôn luôn là cách thoái thác trách nhiệm về sự thất bại hay nhất. Tuy nhiên, những người lãnh đạo đấu tranh bất bạo động không phải là những người tầm thường, và cuộc đấu tranh cũng không tầm thường.

    Một người lãnh đạo hữu hiệu nhận lãnh trách nhiệm về sự thất bại trong việc tranh thủ các mục tiêu của tổ chức. Nếu có điều gì sai, thì không đổ lỗi cho người khác. Nhà lãnh đạo cần phải chấp nhận là đã có điều sai, nhận lãnh trách nhiệm, sửa đổi sai lầm, học hỏi từ những sai lầm này, và tiếp tục làm việc. Những người tham gia sẽ biết ơn việc lãnh đạo nhận lãnh trách nhiệm về những lỗi lầm của họ. Điều này cũng đem lại cho người lãnh đạo cái thế để thực hiện những sửa sai cần thiết. “Này, các bạn, tôi đã tự nhận khiển trách về lỗi lầm này. Tôi đã không theo dõi sự hướng dẫn của tôi bằng giám sát. Tôi không muốn phải nhận khiển trách vì những lỗi lầm cũ trong tương lai nữa. Chúng ta phải tìm cách làm thế nào để ngăn chặn điều này để không cho xảy ra nữa”. Cách bóp nghẹt sáng kiến nhanh nhất là đổ lỗi cho những người cấp dưới. Một phương cách hữu hiệu đối với những lỗi lầm là thừa nhận lỗi lầm thường xảy ra khi tiến hành đấu tranh. Không ai toàn hảo cả. Tuy nhiên, không tha thứ được cho những người không chịu học hỏi kinh nghiệm lỗi lầm của mình và tái phạm.

5. Nhường Cho Người Khác Nhận Lãnh Công Lao

    Khi bàn cãi về một diễn biến thành công, người lãnh đạo giỏi luôn luôn tránh dùng từ “Tôi”. Ông ta dùng từ “Chúng ta”, “Họ”, “Anh/Ông ấy”, “Bà/Cô ấy” — nhường công lao cho những người dưới quyền mình. Chính những đóng góp của họ đã đem lại thành công. Em bé thông báo là quân đội chính quyền đang tiến đến; bà già bưng nước lại cho những người chống đối tại một cuộc biểu tình; cô gái thiết kế tờ truyền đơn; người đàn ông liều mạng sống để phân phát những tờ truyền đơn này; những người lãnh đạo cộng đồng lập kế hoạch chi tiết cho hành động và những người thi hành kế hoạch – đây là những người nên được nhận lãnh công lao về những thành công của phong trào.

    Nhà lãnh đạo có thể là một chiến lược gia hay là một nhà chiến thuật xuất sắc nhất trên thế giới – nhưng những tài năng của ông ta sẽ không có nghĩa gì cả nếu những ý kiến và những quan niệm hành động của ông ta không được người khác thi hành. Kết quả của phương cách lãnh đạo bằng cách nhường công lao cho người khác là mỗi một cá nhân đều bắt đầu tin rằng mình quan trọng, rằng thành công tuỳ thuộc vào sự đóng góp của mình, và rằng sự đóng góp của mình được tán thưởng.

6. Lòng Trung Thành

    Trung thành trong một xã hội dân chủ không đơn giản. Đó là một con đường hai chiều đòi hỏi các thành viên của tổ chức hỗ trợ những lãnh đạo của họ và những người lãnh đạo, đến lượt mình, phải tôn trọng và quan tâm đến những người hỗ trợ mình. Trung thành không có nghĩa phải là một người chỉ “dạ vâng”, tuân phục tuyệt đối bất cứ điều gì chủ dạy. Thực ra, điều đó có thể là một hành vi bất trung khi để cho những người lãnh đạo làm điều có thể có hại cho phong trào dân chủ mà không cảnh báo cho lãnh đạo biết là có điều gì không ổn trong kế hoạch đang được xét định. Trung thành đòi hỏi là, khi có sự bất đồng ý kiến, thì sự bất đồng ý kiến này phải được trình bày để lưu ý lãnh đạo, dù không nên trình bày trước mặt thuộc cấp, cùng với những lí lẽ tại sao bất đồng ý kiến  và những khuyến cáo đề nghị để sửa sai vấn đề. Người lãnh đạo có bổn phận đáp trả bằng cách thiết lập một thủ tục trong phạm vi tổ chức để bảo đảm là những quan ngại hợp lí được giải quyết. Có thể là sự bất đồng ý kiến được nẩy sinh từ việc thuộc cấp trung thành này không được biết đến một số dữ kiện hay những kế hoạch cho những mục tiêu chiến lược rộng lớn hơn, những chiến dịch đang được tiến hành song hành, hay những hoạt động của địch đang được chờ đợi. Dù sao thì khi các quyết định hành động đã được phân phối để thi hành, thì những quyết định này cần phải được hỗ trợ hết mình. Trung thành cũng còn đòi hỏi là lãnh đạo có một thủ tục đưa ra quyết định cho phép những người có khả năng nhất có ý kiến trong tiến trình này.

7. Biết Địch

    Điều này có nghĩa là mọi chi tiết thông tin liên quan đến địch cần phải được thu lượm và phân tích. Ví dụ, những câu trả lời cho những câu hỏi như là địch suy nghĩ như thế nào, thông thường địch làm gì, địch làm gì khi bị áp lực, địch tin gì, và điều gì quan trọng và không quan trọng đối với địch là tất cả những nhân tố cần phải được cân nhắc. Thực sự, ai là địch? Ta biết được gì về những người lãnh đạo nòng cốt sẽ điều khiển các chiến dịch chống lại đối lập dân chủ? Biết được đối phương, các chiến lược gia có thể tiên đoán được phản ứng của họ.

8. Học Hỏi từ Kinh Nghiệm

    Phương pháp học hỏi tốn kém hơn cả là học hỏi từ những lỗi lầm của mình. Học từ những lỗi lầm và thành công của người khác thì có hiệu lực hơn rất nhiều. Đối với một vài người, thì kinh nghiệm trực tiếp không phải là thầy dạy hay nếu họ không thể học hỏi từ chính lỗi lầm của mình. Trong những năm gần đây, có nhiều nguồn nghiên cứu và tham khảo đã được ấn hành về đấu tranh bất bạo động chiến lược để việc học hỏi kinh nghiệm của người khác có thể thực hiện được¹. Thêm vào đó, có một số tổ chức phi chính phủ sẵn lòng chia sẻ nghiên cứu và kinh nghiệm về lãnh vực đấu tranh bất bạo động². Để sử dụng trực tiếp hơn, thì điều quan  trọng là phải soạn “Những Bài Học Đã Học Được” sau mỗi và tất cả mọi chiến dịch và những người khác có thể cùng chia sẻ thông tin này. Một khoá học cho chiến lược gia, tự nó một mình, không thể tạo bất cứ người nào thành chiến lược gia được. Suy tư một cách chiến lược là kết quả từ kinh nghiệm tranh thủ được nhờ kinh nghiệm cá nhân, hay quan trọng hơn, là qua người khác, nhờ đọc sách và thảo luận về những kinh nghiệm của người khác.

9. Tăng Tối Đa và Thử Thách Khả Năng của Thuộc Cấp

    Lãnh đạo cần phải chọn đúng người vào đúng chỗ. Đối với những ai đã từng nghiên cứu Thế Chiến II thì những tên như Tướng Patton và Tướng Eisenhower là những tên quen thuộc. Mỗi vị tướng đã đem lại cho nỗ lực chiến tranh của Đồng Minh những kĩ năng và cá tính rất khác nhau. Patton là một vị chỉ huy mặt trận xuất sắc hướng dẫn quân lính hoàn thành những công tác ở mặt trận mà hầu hết mọi người đều nghĩ là quá sức chịu đựng của họ. Ông là một nhà lãnh đạo được người ta sợ và kính nể. Với sự cao ngạo và sự khinh khi không hối tiếc của ông đối với một vài vị chỉ huy Đồng Minh, lẽ ra ông đã bị gửi về nước rồi, nếu không phải vì sự kiện ông là một nhà lãnh đạo chiến trường đã được minh chứng. Trái lại, Tướng Eisenhower, một sĩ quan tham mưu giàu kinh nghiệm và hết sức có khả năng, đưa ra hình ảnh của một người thầm lặng, dễ dãi có thể lôi cuốn được người khác hỗ trợ và tự nguyện hợp tác. Vì lí do này mà ông đã được giao phó chỉ huy chiến trường Âu châu và chịu trách nhiệm xâm chiếm Âu châu. Ông có thể nhận những vị lãnh đạo quân sự từ tất cả các quốc gia đồng minh và kêu gọi được sự hỗ trợ và hợp tác của họ để thiết lập kế hoạch mĩ mãn và tung quân đánh chiếm Normandy, một chiến dịch phức tạp nhất trong lịch sử. Điểm muốn nói ở đây là lãnh đạo cần phải biết những ưu điểm và tài năng của thuộc cấp và sử dụng chúng để được lợi hơn cả.

Phong Cách Lãnh Đạo

    Phong cách lãnh đạo khác nhau theo một diễn trình đi từ cực kì độc đoán đến tình trạng “người đầu tiên trong số những người bình đẳng” một cách dân chủ. Hoàn cảnh sẽ ảnh hưởng đến việc chọn lựa phong cách lãnh đạo. Một nhân tố khác quyết định phong cách lãnh đạo là sự cần thiết phải chọn một phong cách phù hợp với cá tính của mình.

     Nói một cách tổng quát, những cái lợi chính yếu của phong cách lãnh đạo độc đoán bao gồm những sự kiện là phong cách này:

• thích hợp một cách lí tưởng nhất cho những tình trạng khủng hoảng đòi hỏi phải hành động tức khắc;
• thích hợp cho những trường hợp vị lãnh đạo không được thuộc cấp biết đến nhiều và ông ta đang trên tiến trình thiết lập uy quyền của mình; và
• hữu ích trong những hoàn cảnh nhóm đã có bị thất bại và cần cảm thấy tin tưởng là người lãnh đạo biết phải làm gì.

     Luôn luôn có những luật trừ cho những xác định “một cách tổng quát”. Trong thời gian khủng hoảng, có thể không có thì giờ để hỏi ý kiến người khác hay thảo luận giải pháp. Tuy nhiên, nếu các biện pháp phòng hờ đã được dự tính trước và kế hoạch đã được hoạch định sẵn, thì những quyết định thực thi chúng có thể được thực hiện nhanh chóng. Trong những tình trạng khủng hoảng thì trách nhiệm quyết định chiến thuật phải được đẩy xuống cấp thấp nhất, nơi thông tin được cập nhật hơn cả và là nơi những quyết định sẽ được thi hành.

    Có những cái bất lợi của mô thức độc đoán. Không giống như môi trường quân đội, nơi mà sự tuân phục được luật pháp bắt buộc, dân chúng hỗ trợ phong trào bất bạo động và mạo hiểm vì họ muốn như vậy, và họ không thể bị bắt buộc làm điều gì cả. Chỉ lệ thuộc vào uy quyền mà thôi sẽ bóp nghẹt sáng kiến, và những người đi theo có thể trở thành như thế — thành những người không làm gì cả nếu không có chỉ thị từ trên. Tuy nhiên, nếu người ta tin mình là một thành phần trong tiến trình đưa ra quyết định, thì họ sẽ lo lắng đến thanh danh của mình và sẽ hăng say hơn trong việc đảm bảo là kế hoạch “của họ” hay, và được thi hành một cách hữu hiệu.

     Những cái lợi của phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách này:

• động viên được sự hỗ trợ tự nguyện bởi vì những người tham gia đã, hay có thể đã, tham dự vào tiến trình đưa ra những quyết định;
• khuyến khích đổi mới vì, nếu thời giờ cho phép, người lãnh đạo có thể hỏi ý kiến (các phiên họp phát biểu tự do, chẳng hạn) để giải quyết vấn đề;
• đưa đến kết quả là mọi người đều biết được lí do tại sao và bằng cách nào mà có được những quyết định, do đó phát huy sự tin cậy vào người khác và tự tin ở mình;
• cung ứng cho các thành viên kinh nghiệm vô giá khi chính họ nhận lãnh phần vụ lãnh đạo trong một xã hội dân chủ.

     Có một số bất lợi xuất hiện khi sử dụng phong cách lãnh đạo dân chủ. Trước tiên, nếu người lãnh đạo thiếu bất cứ nét lãnh đạo thiết yếu nào, thì sự khiếm khuyết này sẽ lộ ra ngay. Thêm vào đó, đi đến một quyết định có thể rất tốn thì giờ nếu có nhiều ý kiến khác nhau.

     Bất kì là phong cách lãnh đạo nào đã được chọn lựa, người lãnh đạo còn có bổn phận phải huấn luyện thuộc cấp. Điều này có nghĩa là những người chung quanh lãnh đạo phải được thấy quyết định được đưa ra như thế nào, được thông báo tại sao một vài thông tin lại quan trọng hơn những thông tin khác, và phải được yêu cầu đưa ra những đề nghị. Những đề nghị này cần được phê bình. Nói cách khác, người lãnh đạo cần phải là vị cố vấn bảo trợ người của mình. Khi tài năng của họ tăng trưởng thì người lãnh đạo phải uỷ nhiệm thêm trách nhiệm cho họ. Sự bảo trợ thuộc cấp này, ở mọi cấp bậc trong phong trào, sẽ động viên sự tin cậy, tự tin, và tận tuỵ. Hơn nữa, một người lãnh đạo mà không huấn luyện người thay thế mình phòng khi chết chóc, bệnh hoạn hay bắt bớ, là một người lãnh đạo kém.

Tóm Lược

    Những người lãnh đạo thành công đều cùng chia sẻ một số đặc tính. Không có nhà lãnh đạo nào cần phải chứng tỏ tất cả những đặc tính này mới thành công, nhưng tất cả mọi nhà lãnh đạo thành công đều được thấy biểu lộ một vài đặc tính trong số những đặc tính đó. Lãnh đạo thường có tính hoàn cảnh – đòi hỏi nhiều hay ít của một đặc tính hay phong cách lãnh đạo này hơn là phong cách khác. Tuy nhiên điều quan trọng là phải nhớ rằng năng lực quan trọng hơn là phong cách lãnh đạo được chọn lựa.

___________________________________________________________

 ^{CƯỚC CHÚ}

¹ Thí dụ về những sách như thế là Bertil Lintner, Căm Phẫn: Miến Điện Tranh Đấu Đòi Dân Chủ [Outrage: Burma’s Struggle For Democracy], (London and Bangkok: White Lotus, 1990); Howard Clark, Đối Kháng Dân Sự Tại Kosovo [Civil Resistance in Kosovo], (London: Pluto Press, 2000).

² Những tổ chức phi chính phủ [NGOs] có thể cung cấp thông tin là Viện Albert Einstein [Albert Einstein Institution] (www.aeinstein.org) và Trung Tâm Quốc Tế Về Đấu Tranh Bất Bạo Động [International Center On Nonviolent Conflict] (www.nonviolent-conflict.org).